なぜセブン＆アイHDの「多角化」戦略は失敗したのか？コンビニ一点集中経営へ転換

　近年、セブン＆アイ・ホールディングスは資産の売却を加速し構造改革を進めてきた。それによって内外のコンビニ事業の成長戦略が強化されている。その一つとして、11月11日に、そごう・西武の売却が発表された。一方で、旺盛な個人消費の拡大期待が高まった米国の事業運営体制が急速に強化されている。

　今後、セブン＆アイは国内ではスーパーからコンビニ分野へ経営資源をより大きく再配分し、収益性の維持と向上に取り組むだろう。一方、米国では出店戦略が一段と強化され、消費者との距離が縮められるだろう。同社の構造改革が強化されるに伴い、海外事業の強化や、国内での買収やビジネスモデルの転換などを目指す国内の小売企業も増える可能性が高い。そうした観点から、セブン＆アイのコンビニ事業への選択と集中により多くの注目が集まるだろう。

セブン＆アイが進めたオムニ戦略

　1990年代以降、セブン＆アイは主として国内での事業運営体制を強化した。具体的には、スーパーからコンビニエンスストア、ネット通販、百貨店、さらには金融ビジネスを包摂するビジネスモデルの構築に取り組んだ。その考えを端的に表すキーワードがオムニだ。オムニとは「すべて」を意味する接頭語である。

　その象徴の一つが、百貨店ビジネスへの進出だった。2005年12月、同社は西武百貨店とそごうを運営するミレニアムリテイリングを買収した。1990年代初頭に日本の資産バブルは崩壊した。その後、西武百貨店とそごうは過去の過剰投資があだとなり、急速に経営体力を失った。一方、セブン＆アイは食品スーパー、コンビニ事業の運営体制を強化した。さらにネット通販ビジネスにも進出した。1999年にはソフトバンクなどとの合弁会社としてイー・ショッピング・ブックスが設立された。食品や書籍などに加えて、高価格帯の百貨店ビジネスに参入することによって、セブン＆アイは日本の消費者すべてを対象にした事業運営体制を整備しようとした。

　なお、ミレニアムリテイリング買収時のプレスリリースには「対等な立場」で経営統合を進める方針が明記された。買収の当初から、西武・そごうサイドには事業運営の主導権がとられることに対する不安や反発心があったようだ。その後もセブン＆アイは、カタログ通販事業を運営するニッセンホールディングスや雑貨品を取り扱うフランフランなどを買収し、多角化を推進した。その上で、同社は多様な小売り事業をオムニ7のネット通販でつないだ。多様な小売業態に横ぐしを通し、すべての消費者のさまざまなニーズを取り込んで成長を目指そうとした。

　ただし、多角化戦略が想定されたシナジー効果を発揮することは難しかった。それは百貨店事業の収益の推移から確認できる。2008年2月期、百貨店事業の営業収益1兆254億円に達した。しかし、その後は徐々に減少傾向が強まった。低価格で食品などを提供するスーパーやコンビニと、高付加価値のサービスを提供する百貨店の業態の差を埋めることは難しかった。セブン＆アイ経営陣にとって価値観が異なる組織を一つにまとめることは容易ではなかった。

人口増加期待を背景とする米コンビニ事業の強化

　一方、1990年代以降、セブン＆アイは米国のコンビニ事業を強化してきた。最も重要な要素は、中長期的な米国の人口増加期待だろう。人口の増加は、経済が成長するために欠かせない。国連の人口推計（2022年版）によると、2022年から2050年の間、米国の人口は3億3700万人から3億7500万人に増加する。人口の増加によって食料品や日用品の需要は押し上げられる。経済のダイナミズムも高まる。