JAL、3千人の配置転換で世紀の大リストラ…「地方の観光育成」企業へ転換

　日本航空株式会社（JAL）が従業員約3000人を配置転換する。その背景には、生き残りに対する急激な危機感の高まりがある。JALは国内外をつなぐ航空路線を整備した。それによって収益を得た。航空旅客事業がビジネスモデルを支えた。しかし、複合的な要因によって、収益力が低下している。既存の事業運営体制で高い成長を目指すことは難しい。現状維持が続くほど、収益性は低下するだろう。業績の回復と拡大は難しくなる恐れが高まっている。

　今後の事業戦略として注目されるのは、JALによる新しい動線（人の移動線）の整備だ。そのために、今回の人員配置は必要な施策ではある。ただし、持続的な成長の十分条件とは言いづらい。同社は組織の根底から、わが社は航空会社だ、という認識の枠組み（フレーム）を打破しなければならない。それが新しい発想の実行を加速させる。経営陣は人々の発想や行動様式の変革を加速させるべきだ。コスト削減も欠かせない。地域ブランドの創生などに資金を再配分し、収益源を多角化する。それができるか否かが、今後の業績に無視できない影響を与えるだろう。

JALが直面する急激な事業環境の変化

　今、JALは急激な事業環境の変化に直面している。これまで経験したことがない環境の変化といっても良い。グローバル化から脱グローバル化に、世界がシフトしているのだ。1990年代以降、世界経済はグローバル化した。それがJALの事業規模拡大を支えた。冷戦終結後、グローバル化によって国境のハードルは低下した。世界全体で経済成長率は高まった。

　それと同時に、各国で物価が上昇しづらい環境が実現した。グローバル化が加速するなかでJALは都市と都市を繋ぐ航空路線を増やした。その結果、同社は成長したのである。同社のビジネスモデルの要諦は動線を生み出すことにある。世界全体で人々の移動は円滑化、効率化された。2010年にJALは経営破綻した。JALは再建の道を歩んだ。中国経済の成長は同社の業績回復と事業規模の追い風になった。

　しかし、2020年以降、JALのビジネスモデルは根底から揺さぶられている。その要因は大きく3つ指摘できる。まず、コロナ禍の発生だ。世界各国で動線が寸断された。ビジネスや観光目的の航空旅客需要が蒸発した。2021年度、JALの売り上げ収益は2019年度に比べて7032億円少ない。感染再拡大によって、各国の動線は依然として不安定だ。世界の航空旅客需要がコロナ禍前に戻ることは難しいだろう。

　もう一つが、ウクライナ危機だ。それをきっかけにして世界の脱グローバル化が勢いづいた。グローバル化とは逆に、国境のハードルは上昇している。欧米各国はロシア制裁を強化する。世界経済はブロック化する。天然ガスなどの資源、穀物の供給制約は強まる。その結果として、インフレが世界経済最大の問題として浮上している。当面、物価は上昇するだろう。コストプッシュ圧力は強まる。企業の事業運営の効率性は低下する。航空業界では飛行ルートの変更などを余儀なくされる企業が増えている。

　3点目として、世界の景気後退懸念が高まっている。それは航空旅客需要の減少要因だ。最大のアウトバウンド市場の中国の景気減速は鮮明だ。ゼロコロナ政策が長期化していることは大きい。それに加えて、不動産バブル崩壊の深刻化が中国経済の成長率を大きく下押ししている。

注目される地域ブランド創出の加速

　売り上げ、コスト、財務の面で逆風が強まる。JALに求められるのは、収益源の多角化だ。このような状況下、欧米企業は人員削減によってコストを削減する。しかし、JALにとってそれは難しい。日本では雇用の維持が企業に対する社会的な要請となってきたからだ。その代わりにJALは3000人の配置転換を行う。経営陣は従業員に過去の発想を捨てるよう強く求めている。その象徴が、非航空分野への配置転換だ。それによって、ビジネスモデルが大きく変わる可能性がある。ある意味では、経営陣はピンチをチャンスに変えようと必死だ。その一つとして、JALは国内の地域ブランド創出に取り組むだろう。