360度評価の罠、なぜ失敗…人事評価に直結は危険、社員の能力向上に確実な効果

　企業の存在意義を明確にする「パーパス経営」に取り組む企業が増えているが、同時に社員の評価手法にも変化が現われている。そのひとつが360度評価で、会社が定めた行動基準に基づく行動を評価する流れに入ったのだ。360度評価が日本に紹介されたのは約50年前だが、いまだに本来の方法を実施するのは至難だという。外資系企業から日系の大企業、中堅中小企業まで幅広く360度評価を指導する人材研究所シニアコンサルタントの安藤健氏が、盲点を指摘する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

――会社員で360度評価を経験した人は多いでしょうが、企業によっては適正な評価方法で実施されているとは限りません。まず評価手法の趣旨を教えていただけますか。

安藤　360度評価は、文字通り本人を中心として360度、すなわち上司、部下、同僚、ときには顧客や協力会社など仕事で関連するステイクホルダーが評価者となって、本人を評価する手法です。ただ、多くの場合、評価者は社内に閉じられています。360度評価をなぜ導入するかといえば、直属の上司が部下を評価する方法では評価者が1人だけですが、これでは客観性や公平性を担保できないという懸念から複数の評価者の目を入れることで、より納得性の高い評価をする。そんな意図があるからです。

――360度評価はアメリカの企業で始まった手法ですが、どんな背景があって導入が進んだのですか。

安藤　プレーイングマネージャーが増えて部下の状況を四六時中モニタリングできなくなったことや、そもそもマネージャーとメンバーは現場が違うので、マネージャーにメンバーが見えていない状況が生まれたことです。そこで、評価を受ける人が納得性を得られる評価手法を導入しようという動きが起きたことが始まりです。

――日本では1970年後に導入が始まったといわれています。高度経済成長が終焉に近づきつつあるなど転換期にあったことが背景でしょうか。

安藤　1970年前後は欧米の成果主義人事やコンピテンシー評価（行動特性の評価）が導入された時期ですが、同時期に360度評価も日本に入ってきました。欧米の企業は効果測定をきちんと行うので、アカデミックジャーナルでよく取り上げられていましたが、日本の研究者の目に留まって、研究者から企業に紹介されたという流れが多かったのです。

客観性を担保して納得感を高める難しさ

――ステイクホルダーの範囲ですが、社外にまで広げた場合、顧客からプラス評価されている要素が、社内ではマイナスに転じる例も多いのではないでしょうか。

安藤　顧客に対してスピーディーに対応したり、無理難題に応えている営業担当者は、えてして社内に対しては無理難題を通しているので評価が低いというケースもあると思います。同様に上司の無理難題に応えていて評価の高い中堅社員が、その無理難題を部下に命じているために部下からの評価は低いというケースもあります。

　360評価を使う理由には3つあります。1つ目は、上司と部下の現場が違うので、1人の上司だけでは評価できないこと。2つ目は、管理職のマネジメント能力を測定するために部下に評価してもらうこと。3つ目は、理念に基づく行動規範のバリューと人事評価をつなげる過程で、バリューは普段の言動ににじみ出ているので必ずしも上司だけが正確に評価できるわけではないということ。一緒に働く同僚たちから多面的に評価してもらうほうが、その社員がどれだけバリューを体現しているかを正確に評価できそうだという理由で、360度評価を取り入れる企業が最近増えています。

――360度評価を導入する企業は増えているのですか。この50年を振り返ると、どんな傾向にあるのでしょう？