「選択と集中」の罠…東芝は失敗して経営危機、日立は成功して世界トップ級企業へ

　米ゼネラル・エレクトリック（GE）の会長兼最高経営責任者（CEO）を長年務め、「伝説の経営者」と評されたジャック・ウェルチ氏が3月1日、腎不全のため死去した。84歳だった。

　1981年から20年にわたってGE会長を務めたウェルチ氏は、成長が期待できる事業に力を入れる「選択と集中」をテーマに掲げてGEを改革。在任中に株式時価総額を約30倍に拡大させ、GEを世界有数の優良企業に育て上げた。「選択と集中」は多くの企業経営者の手本となり、ウェルチ氏は「20世紀最高の経営者」「経営のカリスマ」と呼ばれた。

　名経営者にも光と影がある。最大の負の遺産は金融事業への過度の傾斜だ。短期資金を安く調達し、長期で運用してサヤを抜く事業モデルが、08年のリーマン・ショック後の世界金融危機で立ちゆかなくなり、GEは破綻の瀬戸際まで追い込まれた。ウェルチ氏が育てた金融事業などは売却を迫られ、今も立て直しに苦戦している。

　とはいえ、ウェルチ経営の輝きが消えたわけではない。「世界で1位か2位になれない事業から撤退する」という「選択と集中」はウェルチ氏が遺した有名な言葉だ。強い事業への特化は、経営不振の企業には今も有効な処方箋だ。

キヤノンは終身雇用を守りながら「選択と集中」を実施

　日本では1980年代のバブル経済の真っただなか、多角経営の四文字がもてはやされた。「選択と集中」が注目されるようになったのは、バブル崩壊後の1990年代半ばからだ。バブルの時代に広げすぎた戦線の縮小を迫られ、その時の行動指針になったのが、ウェルチ氏の「選択と集中」だった。

「選択と集中」の最大の難問は雇用慣行である。ウェルチ氏の手法は大規模な人員整理・解雇とワンセットだからだ。長期雇用を重視する日本では、従業員の解雇につながる事業の売却は簡単にはできなかった。

　この難問に回答を与えたのが、95年にキヤノン社長（現・会長兼CEO）に就任した御手洗冨士夫氏である。23年間、米国に駐在した御手洗氏は「経営手法は世界共通だが、雇用はローカルに徹する」という独自の経営哲学を生み出した。伝統的な終身雇用制を守りながら、パソコン事業など赤字部門を切り捨て、複写機やプリンターに使うインクカートリッジに経営資源を注力する「選択と集中」を実施した。首を切らない代わりに、年功序列は廃し、実力主義の賃金体系を取り入れた。御手洗氏の手法は、ウェルチ氏の「選択と集中」の日本バージョンである。

黒字企業を切り離した武田薬品工業の「選択と集中」

　たいていの企業は、経営が厳しくなってから「選択と集中」に踏み切る。だから、うまくいかない。経営が好調のときに断行したほうが、成功する確率が高いことは明らかだ。一時的に売り上げが減っても、会社は全体として好業績のまま大きな事業構造の転換を図ることができるからだ。この際の難問は、黒字事業をスパッと切ることにある。黒字事業から撤退することには社内外から抵抗が大きい。

　93年、武田薬品工業の社長に就任した武田國男氏は黒字事業を売却して、成果を上げた。非医薬品事業から撤退し、最先端の医薬品へ経営資源を集中した。非医薬品は父親である6代目武田長兵衛氏が育てた分野である。数ある改革のなかで、周囲が最も抵抗したのは、この切り離しだった。

　売却先は、いずれも日本の各分野のリーディングカンパニーを選び、根気強く説得した。ここからが武田独自の手法だが、いきなり持ち株を100％売却するのではなく、5年程度の期限付きでジョイントベンチャーを組み、緩やかに委譲するやり方を採用した。従業員が新しい会社に溶け込みやすいようにするためだ。移籍する従業員に対し最大限の配慮をする武田國男氏の「選択と集中」もまた、日本バージョンだった。