若手が上司に｢助言｣受け入れられない組織の末路

一方で、元来組織は保守的で、既存のものを守ろうとする自己防衛の意識が自然に働くため、過去や現状を否定しかねない変革には不安が先行し、抵抗感から隔たりが生まれやすいのも事実です。

将来の道筋が見えない”先”への不安、”外”からの期待と内側の論理との間に生まれる隔たり、組織”内”の立場の違いからくる利害の隔たりなど、変革を進めるほどに、「先、外、内」のあらゆる局面で「断絶（へだたり）」が生まれます。

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実は、ここにこそ「内向きなタコツボ」体質の日本的な組織が、変化しにくいことの原因があります。自らの領域を守るために、変化に対して保守的になり、周囲とのつながりを絶ってしまいがちになる、いわばタコツボ体質が、”断絶”を生み出すのです。

つまり日本のあらゆる組織は、長年にわたって変革の必要性を声高に掲げつつも、「内向きなタコツボ体質」であるが故に強固になる「断絶」を乗り越えることができず、変革は成果が未達成のまま頓挫してしまうことが多いのです。

では、「日本的な組織」が、「断絶」を乗り越えて自己変革するには何が必要でしょうか。

そこには、自らが平時から危機感を持ち、変革を起こし、さらに持続させるための仕掛け（メカニズム）が必要です。具体的には、将来（先）や外部（外）の変化に対して、組織が、断絶することなく変革に結びつけられる”つながり”を作る仕掛けが重要です。

「日本的な組織」に、断絶を乗り越える”つながり（連鎖）”を作るメカニズムが、自己変革の原動力になってゆくのです。