採用の失敗はなぜ起こるのか、誰が悪いのか――

いろいろな経験・知識を持つ人材か、専門性を持った人材か

前述の「４つのタイプ」と関連して、ゼネラリスト（いろんな分野の知識や経験を持つ人材）の育成を重視するか、エキスパート（専門的な人材）の育成を重視するかも検証したほうがいいでしょう。それ次第で人事施策も変わってきます。

ゼネラリストの場合は、ジョブローテーション（様々な業務経験を積ませるために定期的な配置転換をすること）が必要になります。汎用的なビジネススキルとなる「マネジメント」の教育も不可欠。組織目標を達成するタスクマネジメント（目標設定・計画立案・進捗管理等）と、人を育てるヒューマンマネジメント（コミュニケーション能力、傾聴力、人材育成力等）の獲得がゼネラリスト育成の肝となります。

エキスパートの場合は、ジョブ型（仕事の価値や責任の重さなど職務＝ジョブに対して給与を払う制度）の人事制度が馴染みます。専門職制度を用意してもいいでしょう。エキスパート育成においては、専門性の研鑽を重ねさせるため人事異動は限られます。

自社がどのような人材を育てていくのか、そのための人事制度や配置をどのように考えるのかは、大いに議論いただきたい人事制度の根幹です。人はすぐには育ちません。人材採用は、経営戦略に基づいて長期的観点から考える必要があります。

求める人材とメッセージがズレると採用は失敗する

リーダーシップとマネジメント、コア・スペシャリスト・オペレーションマネージャー・オペレーター、ゼネラリストとエキスパート…。どのような人材を求めるかは、企業ごとに異なる「企業の、働く人に対する考え方」によります。「長く働いてほしい」という企業もあれば、「新陳代謝」を望む企業もあるでしょう。

各企業の個性ともいえる、これら“軸”となる考え方を「人事ポリシー」といいます。人事ポリシーを定めるべき項目は、「何に対して給与を払うか」「人を資本と考えるか資源と考えるか」「新卒と中途、どちらを採用するか」「個人プレイとチームプレイ、どちらを求めるか」「どんなモチベーションで働くか」など、多岐にわたります。
（詳細は、拙著『人事で一番大切なこと』をご参照ください）

これらの軸となる考え方＝「人事ポリシー」をしっかりしないまま、人材採用に取り組むと、多くの場合、失敗します。また、人事ポリシーを定めていても、発信の仕方が「求める人材像」とズレてしまうと、希望する人材は応募してきません。

一例を挙げると、コア人材の募集なのに、ワークライフバランスや福利厚生ばかりPRしている求人をよく見かけます。これは採用のミスマッチの典型といえるでしょう。

コア人材は、新たな価値を出し続けることが求められ、プライベートでも仕事のことを考えているような「ワークライフブレンド」型のライフスタイルが必要となります。常に情報を収集し、分析し、新たなことを企画し、人を巻き込みながら実現するためには、仕事中心の生き方でなければ生き残れません。

ところが、「オンオフのメリハリをつけて働けます」「福利厚生でスポーツジムが利用できます」「年間休日〇〇日」という情報ばかり発信している求人が少なくありません。オペレーションマネージャーやオペレーターの募集であれば、こうした発信も有効に機能しますが、コア人材の募集にはミスマッチ。求める人材によって、アピールする情報も変えなくはいけないのです。

人事ポリシーを考えるのは、社長の役割。採用担当者は、社長と会社のスタンスをすり合わせ、求める人材像を具体化し、それに適したメッセージを発信しなくてはいけません。まずは社長とよく話し合い、自社の“軸”となる考え方を明確にすることから始めましょう。人事ポリシー＝「企業の働く人に対する考え方」次第で、採用できる人材も、社員の働き方もモチベーションも、あなたの会社の未来も大きく変わります。

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