後継社長奮闘す

第四章 勝てる戦いを実行する

受注モデルの営業の「型」

顧客開拓を始める。

達社長、決して不得意ではないと
自負してはいる。
しかし、前職はサービス会社ゆえ
建設営業の経験はない。

単に旗をふって営業しようと
言っても、皆が動くとは思えない。

そこで、達社長には珍しく
幹部が集まる営業会議を招集。
営業作戦を皆と話し合うことにした。

冒頭
◯◯薬品の状況から顧客開拓型の
営業が必要なことは理解頂いた。
皆も危機感は持ってくれている。

しかし、
いざどうするかとなると、
周囲にある企業や法人へ
とりあえず訪問しよう！という。

それはそれで、ありがたい。
しかし、そもそも、
発注があるかもわからなければ、
発注権限者に会える確率も高くない。

皆もわかっている。しかし、
有効な策が思いつかないのだ。

達社長
「皆の思いを無にしてはいけない」

まずは、訪問リスト作りから始める
ことにし、そのリストを見て、
次回作戦を考えようとなった。

建築部長や総務課長の力を借り
過去発注頂いた先や地域企業年鑑など
を頼りに、見込み顧客リストは
二週間ほどで整理をした。  

皆頑張ってくれている。しかし、
達社長の気持ちはなかなか
晴れない。

理由は、竹槍以外の方法が
まだ具体化していないからだ。

そんな折、建築部長が、私に
あるセミナーの案内を持ってきた。

お題は
「法人営業の基本」。

一緒に行こうという。

現場出身で営業が苦手な
建築部長も真摯に向き合って
くれている。それがうれしかった。

半日を要したセミナー。

達社長の全体評価は50点。
やや不満 である。

挨拶の仕方やリストの作り方など
余りにも基本的な事が多く、
物足りなさがあったからだ。

しかし、気付きもあった。

それが、
企業の「型」で営業のツボは変わる
という教えである。

発注者から注文を受けてはじめて
ものづくりを行う。しかも一品一葉。
建設業務の特徴である。

これを経営の世界では、
「受注型モデル」と呼ぶ。

ちなみに、これと対比するのが
消費財メーカーや小売り店のように
販売できる数を予測し、
予め、製造や仕入れを行う
「見込み型モデル」である。

実は、この商売の「型」で
営業のやり方の成功モデルは
大きく異なるのだ。

建設会社における
受注型モデルのポイント、
肝心要(かんじんかなめ)
はたった一つだと感じた。

それが、
「情報発生源の拡大と管理が肝」
という視点である

発注可能性ある顧客への訪問は
大事だが、そもそも、
営業したからと言って
建物が建つことはない。

いかに、建築計画が持ち上がる
タイミングでその情報を押さえ
られるかがツボである。

つまり、
有力な人脈や金融機関のように
情報を持つチャネル作りが鍵となる。

一方、そうした人脈やチャネルとの
定期接触も欠かせない。

ちなみに、受注型なら情報量は
目標の少なくとも三倍は必要だ。

質の高い情報源をいくつ押さえるか
受注型産業最大のテーマである。

セミナーの帰り
お酒の好きな建築部長に誘われ
飲みながら、二人の意見が
珍しく一致した。

それは、
発注をくれる顧客リストも大事だが
紹介をくれる人脈やそうした人脈と
出会える会合のリスト化。
これがより大切だということだ。

冷静に考えれば当たり前である。
営業が得意な建設会社は
皆やっているだろう。

しかし、その当たり前のことが
計画すらされていないのが、
今の私達の会社なのだ。

来週の営業会議までに
情報発生源リストを用意し
作戦を立てよう。

隣で建設部長が
やる気になっている。

達社長、余り飲めないお酒が
今日は少しことの他美味しく感じた。